經(jīng)銷商怎樣提升自己的境界，從而跨進(jìn)大商行列？這是一個(gè)讓很多經(jīng)銷商都要反思的一個(gè)話題。銷售額達(dá)到5千萬(wàn)，如何成功突破1億？倡導(dǎo)“看大牌，做大商”的卡諾亞定制家居，利用行業(yè)獨(dú)創(chuàng)的“1=N模式”，幫助經(jīng)銷商大量獲客，實(shí)現(xiàn)高單值，讓更多的經(jīng)銷商賺更多的錢，在培育百萬(wàn)千萬(wàn)大商上形成成熟的體系。
通過(guò)與眾多規(guī)模較大的成功經(jīng)銷商深入交流后，發(fā)現(xiàn)他們具備這些特點(diǎn)：
1、做一個(gè)品牌運(yùn)營(yíng)商
一個(gè)品牌運(yùn)營(yíng)商，有兩個(gè)特點(diǎn)：一是拿到廠家的產(chǎn)品后，并不單單把自己看成是一個(gè)“二道販子”，僅僅是加點(diǎn)價(jià)賣出去，而是把自己當(dāng)作廠家在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的銷售“操盤手”，把企業(yè)銷售部門延伸的市場(chǎng)職能真正做好，學(xué)會(huì)策劃市場(chǎng)，而不是對(duì)廠家“等靠要”，以致命運(yùn)掌握在廠家手里。二是要打造自己的品牌，包括企業(yè)品牌及個(gè)人品牌，讓自己游刃有余。
2、走向規(guī)范化
有相當(dāng)一部分經(jīng)銷商，創(chuàng)業(yè)初期，靠賣些“小路貨”，或跨區(qū)竄貨等“小動(dòng)作”而發(fā)家的。但時(shí)至今日，靠這些行為賺錢越來(lái)越行不通了。要想做強(qiáng)做大，必須從不規(guī)范到規(guī)范，做一個(gè)遵守游戲規(guī)則的經(jīng)銷商。
3、從“雜家”到專家
很多經(jīng)銷商“貪多求大”，他們誤認(rèn)為代理的產(chǎn)品越多，風(fēng)險(xiǎn)越小。其實(shí)，這只是從規(guī)模分?jǐn)偝杀镜慕嵌葋?lái)考慮，而從管理層面思考，品類越多，管理難度越大，承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)相應(yīng)越高，尤其是代理渠道及團(tuán)隊(duì)等資源不能互補(bǔ)的產(chǎn)品時(shí)。因此，與其做一個(gè)什么都經(jīng)營(yíng)的“雜家”，不如資源聚焦，做一個(gè)專業(yè)化的經(jīng)銷商，聚焦某一行業(yè)某一檔次某一渠道的產(chǎn)品，做深做透，夯實(shí)基礎(chǔ)。
4、打造軟實(shí)力
軟實(shí)力是相對(duì)于硬實(shí)力來(lái)說(shuō)的，比如客情關(guān)系、完善的服務(wù)、營(yíng)銷人員的良好素養(yǎng)等。軟實(shí)力要靠日積月累，它對(duì)經(jīng)銷商做強(qiáng)做大，起著至關(guān)重要的作用。只有強(qiáng)化軟實(shí)力，經(jīng)銷商才能具備核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能吸引下游客戶而更好地參與市場(chǎng)角逐。
5、從配送商到服務(wù)商
經(jīng)銷商需向服務(wù)商轉(zhuǎn)變，通過(guò)提供下游客戶需要的服務(wù)，為產(chǎn)品增值，為自己獲取更大的利潤(rùn)空間而打下基礎(chǔ)。經(jīng)銷商除了配送服務(wù)外，還可通過(guò)提供市場(chǎng)調(diào)研、策劃、促銷執(zhí)行、深度分銷、協(xié)銷等，提供產(chǎn)品延伸價(jià)值，不斷地為自己的行為增值。
6、打造職業(yè)化團(tuán)隊(duì)
一些經(jīng)銷商老板，總喜歡大小事都親力親為，以致感覺(jué)身心俱疲。其實(shí)，未來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，一定是團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)，個(gè)人英雄主義時(shí)代已過(guò)時(shí)。依靠團(tuán)隊(duì)力量，才能邁向規(guī)范化管理的新歷程。
7、實(shí)現(xiàn)公司化運(yùn)營(yíng)
經(jīng)銷商要做強(qiáng)做大，一定要從作坊式的家族化的怪圈里走出來(lái)，真正地實(shí)施公司化管理。根據(jù)專業(yè)化分工，適時(shí)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，實(shí)現(xiàn)依“法“治企，而不是人情治企，打造管理平臺(tái)，引入流程化、規(guī)范化的管理規(guī)章制度，以企業(yè)“法律”的準(zhǔn)繩來(lái)約束和要求所有員工行為，避免對(duì)親戚和“外來(lái)人”兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去考核和激勵(lì)。
8、共贏協(xié)作思維
共贏理念的樹(shù)立，會(huì)讓經(jīng)銷商知道如何根據(jù)每個(gè)渠道環(huán)節(jié)的作用，合理分配利潤(rùn)，而不是一家獨(dú)占；確立協(xié)作思想，會(huì)讓經(jīng)銷商大力支持廠家及下游客戶的市場(chǎng)行為，從而抱團(tuán)行動(dòng)，最終實(shí)現(xiàn)共贏、多贏。
經(jīng)銷商怎樣提升自己的境界，從而跨進(jìn)大商行列？這是一個(gè)讓很多經(jīng)銷商都要反思的一個(gè)話題。銷售額達(dá)到5千萬(wàn)，如何成功突破1億？倡導(dǎo)“看大牌，做大商”的卡諾亞定制家居，利用行業(yè)獨(dú)創(chuàng)的“1=N模式”，幫助經(jīng)銷商大量獲客，實(shí)現(xiàn)高單值，讓更多的經(jīng)銷商賺更多的錢，在培育百萬(wàn)千萬(wàn)大商上形成成熟的體系。
通過(guò)與眾多規(guī)模較大的成功經(jīng)銷商深入交流后，發(fā)現(xiàn)他們具備這些特點(diǎn)：
1、做一個(gè)品牌運(yùn)營(yíng)商
一個(gè)品牌運(yùn)營(yíng)商，有兩個(gè)特點(diǎn)：一是拿到廠家的產(chǎn)品后，并不單單把自己看成是一個(gè)“二道販子”，僅僅是加點(diǎn)價(jià)賣出去，而是把自己當(dāng)作廠家在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的銷售“操盤手”，把企業(yè)銷售部門延伸的市場(chǎng)職能真正做好，學(xué)會(huì)策劃市場(chǎng)，而不是對(duì)廠家“等靠要”，以致命運(yùn)掌握在廠家手里。二是要打造自己的品牌，包括企業(yè)品牌及個(gè)人品牌，讓自己游刃有余。
2、走向規(guī)范化
有相當(dāng)一部分經(jīng)銷商，創(chuàng)業(yè)初期，靠賣些“小路貨”，或跨區(qū)竄貨等“小動(dòng)作”而發(fā)家的。但時(shí)至今日，靠這些行為賺錢越來(lái)越行不通了。要想做強(qiáng)做大，必須從不規(guī)范到規(guī)范，做一個(gè)遵守游戲規(guī)則的經(jīng)銷商。
3、從“雜家”到專家
很多經(jīng)銷商“貪多求大”，他們誤認(rèn)為代理的產(chǎn)品越多，風(fēng)險(xiǎn)越小。其實(shí)，這只是從規(guī)模分?jǐn)偝杀镜慕嵌葋?lái)考慮，而從管理層面思考，品類越多，管理難度越大，承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)相應(yīng)越高，尤其是代理渠道及團(tuán)隊(duì)等資源不能互補(bǔ)的產(chǎn)品時(shí)。因此，與其做一個(gè)什么都經(jīng)營(yíng)的“雜家”，不如資源聚焦，做一個(gè)專業(yè)化的經(jīng)銷商，聚焦某一行業(yè)某一檔次某一渠道的產(chǎn)品，做深做透，夯實(shí)基礎(chǔ)。
4、打造軟實(shí)力
軟實(shí)力是相對(duì)于硬實(shí)力來(lái)說(shuō)的，比如客情關(guān)系、完善的服務(wù)、營(yíng)銷人員的良好素養(yǎng)等。軟實(shí)力要靠日積月累，它對(duì)經(jīng)銷商做強(qiáng)做大，起著至關(guān)重要的作用。只有強(qiáng)化軟實(shí)力，經(jīng)銷商才能具備核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能吸引下游客戶而更好地參與市場(chǎng)角逐。
5、從配送商到服務(wù)商
經(jīng)銷商需向服務(wù)商轉(zhuǎn)變，通過(guò)提供下游客戶需要的服務(wù)，為產(chǎn)品增值，為自己獲取更大的利潤(rùn)空間而打下基礎(chǔ)。經(jīng)銷商除了配送服務(wù)外，還可通過(guò)提供市場(chǎng)調(diào)研、策劃、促銷執(zhí)行、深度分銷、協(xié)銷等，提供產(chǎn)品延伸價(jià)值，不斷地為自己的行為增值。
6、打造職業(yè)化團(tuán)隊(duì)
一些經(jīng)銷商老板，總喜歡大小事都親力親為，以致感覺(jué)身心俱疲。其實(shí)，未來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，一定是團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)，個(gè)人英雄主義時(shí)代已過(guò)時(shí)。依靠團(tuán)隊(duì)力量，才能邁向規(guī)范化管理的新歷程。
7、實(shí)現(xiàn)公司化運(yùn)營(yíng)
經(jīng)銷商要做強(qiáng)做大，一定要從作坊式的家族化的怪圈里走出來(lái)，真正地實(shí)施公司化管理。根據(jù)專業(yè)化分工，適時(shí)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，實(shí)現(xiàn)依“法“治企，而不是人情治企，打造管理平臺(tái)，引入流程化、規(guī)范化的管理規(guī)章制度，以企業(yè)“法律”的準(zhǔn)繩來(lái)約束和要求所有員工行為，避免對(duì)親戚和“外來(lái)人”兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去考核和激勵(lì)。
8、共贏協(xié)作思維
共贏理念的樹(shù)立，會(huì)讓經(jīng)銷商知道如何根據(jù)每個(gè)渠道環(huán)節(jié)的作用，合理分配利潤(rùn)，而不是一家獨(dú)占；確立協(xié)作思想，會(huì)讓經(jīng)銷商大力支持廠家及下游客戶的市場(chǎng)行為，從而抱團(tuán)行動(dòng)，最終實(shí)現(xiàn)共贏、多贏。
